Développer les compétences des équipes, enjeu majeur des managers ?

Savoir développer les compétences des collaborateurs n’est pas si simple, constatent les intervenants d’un débat organisé par l’Association pour l’accompagnement et le développement des compétences le 26 novembre

Par Laurent Gérard – Le 28 novembre 2019 – Centre-inffo.fr

« Les managers savent-ils accompagner la montée en compétence de leur équipe ? Et ont-ils les coudées franches pour le faire ? ». Jacques Faubert, président de l’Association pour l’accompagnement et le développement des compétences (Adevcomp), a clairement posé les termes du débat, le 26 novembre au soir.

« Cette compétence des cadres à faire croître les compétences des salariés est devenue fondamentale dans les critères actuels de recrutement, affirme Alexis Brodsky, responsable recrutement et chasse de tête au cabinet Arrowman Executive Search. Mais elle est difficile à évaluer ». Cette compétence, poursuit-il, est vraiment de l’ordre de « la capacité personnelle, de l’intelligence émotionnelle du manager ». Cela nécessite de bien se connaître, d’encourager les initiatives, de libérer la parole, de créer la confiance et l’autonomie, de capter les signaux faibles de l’équipe… « Manager c’est aimer les gens, sinon il ne faut pas manager ».

Managers déboussolés

« Le discours sur cette compétence explose, constate Frédéric Petitbon, PwC Consulting. Avec l’idée que l’équipe tend à devenir le lieu de quête de sens et d’apprentissage, avec des logiques de court terme, d’individualisation… ». Mais, ajoute-t-il, les managers ne sont pas préparés à cela et pas payés pour. « Ils sont déboussolés face au cumul des discours sympa d’entreprise sur la transparence, la liberté… et des pratiques de “ flicage ” du travail : beaucoup de managers s’en sortent mal ».

Pour tenter d’outiller les managers dépourvus de méthode, Marie-Hélène Kolasniewski, consultante ACDE Conseil, conseille « d’entrer dans une forme d’apprentissage permanent, sans faire toujours référence explicitement à la formation professionnelle ». Et de citer les formules de tutorat à la semaine, suivis de feedback court et de coaching ; les communautés d’échanges de pratiques et de savoir faire auto-organisées, notamment dans le monde technologique ; les montages type université d’entreprise, dans laquelle les salariés sont invités à structurer leur savoirs pour le transmettre… « Il faut oser expérimenter », plaide-t-elle.

Facteur de compétitivité

Autre exemple d’outil, selon Xavier Révérand, directeur de l’École de formation des managers du Cesi : les entretiens tripartites répétés, entre le salarié, son manager et un ingénieur de formation qui suit l’équipe. « Instituer ce genre d’entretien avant, pendant et après un moment de formation ou de transmission des connaissances est extrêmement impactant pour la structuration des savoirs dans l’entreprise, affirme-t-il. Mais l’entreprise ne laisse pas forcément les moyens au managers de faire grandir les salariés et refuse parfois tout management collaboratif ».

« Ce n’est en effet pas simple, conclut Jacques Faubert. Mais il faut s’emparer du sujet car ce management des compétences devient un facteur premier de compétitivité ».

La coopération bienveillante

un élément fondateur de la cohésion d’une équipe

Publiée le 6 février 2020
Par PerfHomme Bourgogne Franche-Comté Nevers

Tout manager rêve d’une équipe performante, une équipe dans laquelle chacun trouve sa place, une équipe de collaborateurs engagés et créatifs pour que le tout fasse bien plus que la somme des parties.

Oui, la cohésion d’une équipe est un challenge à relever ! Travailler son mode de coopération pour le rendre bienveillant est un moyen concret et accessible de renforcer l’efficacité d’une équipe. Même si le mot bienveillance est très utilisé, voire galvaudé, c’est une valeur forte à développer. Agir avec bienveillance, c’est vouloir en premier lieu le bien de l’autre, et poser des actes en conséquence. On déclenche ainsi un cercle vertueux : plus de bien être dans l’équipe pour plus d’engagement pour plus de performance pour plus de bien être, etc…

Dans la vie agitée d’une équipe, la coopération bienveillante peine parfois à se déployer et les tensions perturbent l’agilité et la performance de l’équipe.

6 conseils pour une coopération bienveillante

Redonner le sens

La raison d’être d’une équipe c’est la poursuite d’un but commun. Le choix de mettre en commun des compétences et des talents. Tout seul on va plus vite…mais en équipe on va plus loin !

Il nécessaire de se rappeler régulièrement le sens donné à la coopération.

 

Réaliser 100 % de sa part

Dans une collaboration, chacun a sa part de responsabilité dans la réussite. Je ne suis pas entièrement responsable de l’attitude de mon collègue. En effet, s’il refuse de m’écouter, je ne pourrais pas collaborer efficacement.

Par contre, il m’appartient de faire les 100 % de la part qui me revient. C’est-à-dire mettre en œuvre les moyens dont je dispose pour atteindre l’objectif commun, dans le respect de la part qui revient à mon interlocuteur.

Pour ne pas risquer d’aller au-delà de ses 100 %, la définition claire des périmètres d’action de chacun est indispensable !

 

Communiquer efficacement

Fréquemment utilisé dans le langage courant, le mot « communication » a besoin d’être défini de manière précise.

La communication, c’est une transaction entre un émetteur A et un récepteur B. A identifie un objectif et décide de l’atteindre en délivrant un message à B. Il vérifie ensuite que B a compris le message et que l’objectif est atteint.

Nous avons tous bien en tête les chiffres suivants, communiquer c’est 7 % lié au contenu 93 % lié à la forme : comment je délivre mon message. Quel est mon objectif, comment je le délivre, quand, comment je vérifie que mon interlocuteur à compris mon intention… Autant de questions à se poser en amont, qui impliquent souvent un temps de préparation.

 

S’ajuster –Ajuster son langage

La manière de coopérer est très liée au mode de fonctionnement de chacun. Ainsi, nous avons des préférences comportementales qui engendrent des actions prioritaires différentes.

Pour l’un, le plus important sera de communiquer de manière très précise et détaillée, pour l’autre, de manière enthousiaste et chaleureuse. Certains préféreront une coopération harmonieuse et sans conflit, d’autres une collaboration directe et efficace.

Le choix de la bienveillance implique de s’ajuster à son interlocuteur et à son mode de fonctionnement, sans imposer le sien. Un peu comme si je me mettais à parler un langage compréhensible par l’autre.

Des outils tel que le DISC permettent à chacun de connaitre son mode de coopération préférentiel et de repérer celui des autres.

 

En cas de désaccord, pratiquer la communication non violente

La coopération bienveillante n’exclut pas les désaccords ou les divergences de points de vue.

Il est fréquent qu’au sein d’une même équipe, l’un voit en premier lieu un 6 et l’autre un 9 (le même chiffre mais à l’envers). Les deux ont raison, c’est juste une question de point de vue !

Pour que ces divergences soient créatrices de valeur pour l’équipe et non des points de blocage, la pratique de quelques principes de la Communication Non Violente (CNV) est précieuse : rester factuel et objectif, utiliser le « je » plutôt que le « tu » ou le « on », éviter les jugements et les interprétations, identifier ses besoins et faire des demandes claires.

 

Adhérer aux « règles du jeu »

Il est parfois nécessaire de définir en équipe des règles qui concernent le collectif et que tout le monde s’engage à respecter. C’est une manière de permettre à chacun de développer son autonomie. Ce sont des valeurs que l’équipe s’engage à respecter, des bonnes pratiques ou encore des modes de fonctionnement (ex : mode d’animation des réunions d’équipes).

 

Partager des signes de reconnaissance

Nous avons besoin de feed-back de nos interlocuteurs sur ce que nous réalisons et ce que nous sommes. Et si possible des retours positifs. On parle de signes de reconnaissance. Ce sont eux qui contribuent à nous faire exister au sein de l’équipe, dans notre singularité. Merci pour, bravo pour…

 

Si vous souhaitez plus d’informations ou être accompagné(e) dans le développement de votre cohésion d’équipe, n’hésitez à vous rapprocher de nos experts PerfHomme !

 

Myriam Cocquet, PerfHomme Franche Comté – Nevers

Le plaisir/bonheur au travail, c’est bien autre chose que multiplier les récrés!

Extrait de: ithaquecoaching.com par Sylvaine Pascual/ Compétences émotionnelles, Vie professionnelle

Maintenant que le burnout menace une quantité non négligeable de travailleurs, être heureux au travail est au centre des préoccupations et la réflexion sur le sujet donne lieu à tout un tas de tentatives et expérimentations pas toujours très efficaces. Le “fun” au travail, sous la forme d’activités ludiques, est potentiellement l’une de ces fausses bonnes idées. L’occasion de proposer à défaut d’une définition complète, quelques éléments réellement constitutifs du plaisir au travail.

Le fun modélisé au travail: chronique d’une fausse bonne idée

Des tombereaux d’études ont montrés trois points qu’il est grand temps de ranger dans le tiroirs à “acquis”:

Dont acte. Passons à une question plus intéressante: être heureux au travail, c’est quoi?

La gestion du stress, puis la prévention des risques psychosociaux sont devenus “bonheur au travail”. Laurence Vanhée, Chief Happiness Officer de la sécurité sociale belge et porte-drapeau du concept de bonheur au travail, propose une vision résolument optimiste et réjouissante du travail qui n’a rien du blabla version marque employeur, car elle se traduit par des actions et mesures concrètes et intelligentes dont l’objectif est le plaisir de travailler,et en particulier de travailler ensemble, dans la bonne humeur.

Malheureusement, tout le monde n’est pas Laurence Vanhée. Voyant dans le concept une merveilleuse occasion de javellisation sémantique, le bonheur au travaill a vu pondre du y’a-qu-à-faut-qu’on en forme de modélisation rassurante pour les RH et ripolinée de rose bonbon par les cabinets de consultants et le management. Et parmi toutes ces techniques, ce qui est de l’ordre du “fun au travail” concept pas totalement crétin au départ, commence à faire l’objet de mesures pas si futées.

Ainsi, il semblerait que pour être heureux au travail, il faut avoir un environnement “fun” avec des jeux, des couleurs et se voir proposer des activités extra-professionnelles “fun”. Le Monde a publié un article – Siffler en travaillant – sur une étude qui montre que tout cela est plutôt contre-productif. On a un peu envie de soulever un sourcil sarcastique et de dire “sans blague”.

 

Être heureux au travail, c’est autre chose que multiplier les récrés!

Car être heureux au travail signifie-t-il avoir l’opportunité merveilleuse d’aller faire un un babyfoot avec le département R&D? Sérieusement? On voudrait nous faire croire que ça développe l’esprit d’équipe et “une saine compétition” que de se sentir obligé d’aller faire un bowling avec le département juridique? Qu’avons donc nous fait de notre bon sens pour en arriver là?

Oui, cher Monde, nous sommes d’accord: il est évident que le fun imposé ne convient pas à tout le monde et qu’il est une fausse bonne idée de classe internationale. Le fun et le plaisir sont des sentiments complètement individuels, qui ne peuvent donc pas être modélisés d’une part, et les à-côtés soit-disant ludiques du boulot ne sont pas vraiment la question d’autre part.

Car s’amuser au travail n’a jamais signifié multiplier les récrés, n’en déplaise aux théoriciens du management absurde, il signifie prendre du plaisir dans nos tâches professionnelles et dans la façon de les exécuter.

Effectivement, on pourrait nous donner autant de holodecks qu’on veut afin que chacun puisse trouver son fun à lui, pour faire un break sur son temps de travail, depuis aller massacrer du zombie dans un jeu vidéo jusqu’à écouter de l’opéra, en passant par construire des cathédrales en légo ou peigner la girafe. Mais ce n’est pas pour ça qu’ensuite, de retour à notre poste, nous aurons un sourire emprunt de bonheur et l’âme pleine d’un bien-être über-performant à l’idée de faire l’une de ces tâches fastidieuses inhérentes à notre fonction. Ou que nous serons réjouis à l’idée de servir de réceptacle aux emportements d’un patron bilieux ou d’un collègue soupe au lait.

 

Des espaces ludiques juste pour lâcher du lest

Offrir des espaces et des activités ludiques comme soupape de sécurité pour aller lâcher du lest dans les périodes de coups de bourre, ou déconnecter quelques instants histoire de reposer son cerveau en surchauffe est une bonne idée. A condition qu’ils ne soient que cela, et non pas une bonne excuse qui évite aux entreprise de ne pas remettre en cause un management générateur de stress. Voir à ce sujet

“Ces idées festives sont souvent une solution de facilité adoptée par les managers pour se donner et donner aux autres l’illusion du bonheur.” dit l’article du Monde. Les managers sont des bouc-émissaires faciles, il s’agit probablement plutôt de choix managériaux venus de l’entreprise, désireuse d’une bonne couche de peinture version marque employeur, histoire de “fidéliser les talents”, pour reprendre un de ces termes en vogue (Talents, engagez-vous, c’est trop fun de bosser chez nous).

 

Laisser libre cours au fun spontanné

Les à-côtés ludiques au travail font parler d’eux en particulier depuis la guerre des Post-it de l’été 2011. Phénomène épatant, puis décortiqué avec une bêtise confondante, soit pour condamner, soit pour modéliser du fun obligatoire soit-disant source de plaisir. Un événement spontané, du genre potache en plein ennui estival n’a de bénéfices que s’il reste de qu’il est. Lui laisser libre cours? Bien sûr, il est aussi temporaire que générateur d’énergie positive. En faire une technique de management? Ca ne mérite même pas un commentaire!

 

Définir le plaisir au travail

Etre heureux au travail, c’est donc avoir la possibilité de trouver du plaisir dans nos tâches professionnelles. Pour que ce soit le cas, il est indispensable que chacun bénéficie d’un cadre dans lequel il va pouvoir mettre en oeuvre ses propres façons de combler ses besoins professionnels et pouvoir ainsi aller vers le plaisir plutôt que de consacrer l’essentiel de son temps à éviter de trop souffrir.

Pour le SNPHAR, “Le travail qui permet de réaliser ses aspirations est source de plaisir: plaisir d’estime de soi par les contacts et la relation à l’autre, plaisir altruiste d’être utile ou d’aider, plaisir de faire, plaisir de création et d’enrichissement personnel”. Ce qui nous donne quelques pistes utiles pour approfondir quelques éléments constitutifs du plaisir au travail.

 

1- Des missions en adéquation avec les sources de motivation individuelle

Francis Boyer, parle de “passer de la gestion des savoir-faire au management de l’aimer-faire”. Il s’agit de cesser de chercher à motiver chacun, mais bien de lui permettre de générer sa propre motivation en s’appuyant sur ses appétences lors de l’attribution d’une mission et non uniquement sur ses compétences. Au passage, la motivation intrinsèque issue du goût marqué pour la tâche à accomplir favorise le développement plus rapide de la compétence, lorsque celle-ci est nécéssaire.

Avoir du goût pour ses tâches est l’un des grands oubliés des définitions du plaisir au travail et il est grand temps de remettre l’appétence au centre du plaisir au travail.

2- Du plaisir dans les relations et le sentiment d’appartenance

Les relations sont au coeur de nos vies professionnelles et ont un impact majeur sur le sentiment d’être heureux au travail. Leur nature est déterminante en termes de sentiments d’appartenance et de reconnaissance, tous deux vecteurs de satisfaction. L’entreprise et les salariés sont co-responsables de cet environnement relationnel:

– Le salarié est responsable de ses propres comportements toxiques et inversement de son amabilité, de sa bienveillance, de son esprit d’équipe, de sa capacité à collaborer.
– L’entreprise est responsable du cadre dans lequel les relations se joue: limiter sa toxicité, arbitrer les conflits, virer les harceleurs et autres manipulateurs pervers, favoriser une ambiance saine et dénuée de jeux de pouvoir. Dès lors que l’environnement relationnel devient toxique, le salarié n’est plus en mesure de garantir seul une posture sereine et pro-sociale, il a avant tout besoin de se protéger.

A défaut d’être meilleur pote avec tout le monde (vu le fun qu’on a à faire du toboggan ensemble dans le hall trop ludique de notre boîte trop innovante), des relations a minima empreintes d’amabilité dans sa propre équipe, dans lesquelles chacun sait le rôle de chacun et la façon dont il peut s’appuyer sur ses collègues. Des relations sans autre enjeu que la collaboration, c’est à dire sans crainte des jeux de pouvoir et de l’égo, sans rôles relationnels nuisibles au bien-être, sans compétition interne. Elles peuvent alors devenir source de plaisir, en particulier parce qu’en minimisant la peur de l’autre, elles autorisent la bienveillance, la reconnaissance mutuelle des talents, accomplissements et compétences et l’esprit collaboratif.

Il me demande « quelle est votre culture d’entreprise ? » Que dois-je répondre ?

Patrick Vignaud par Patrick Vignaud Harmoniste, expert en culture d’entreprise et cohérence.

Dorine, contrôleuse de gestion doit recruter dans son service, car l’entreprise est en fort développement. Lors des entretiens de recrutement, de nouvelles questions apparaissent de la part des candidats : quelles sont vos valeurs ? quel impact sociétal apporte votre entreprise ? comment décrivez-vous la culture de l’entreprise ? Mais Dorine a bien du mal à donner des réponses claires…

À l’heure où des sociétés comme Cisco, Hilton et Salesforce investissent beaucoup pour accéder respectivement à la première, deuxième et troisième place du classement mondial Fortune / Great Place To Work, penchons-nous sur la question de la culture d’entreprise…

La culture d’entreprise : une vague bientôt puissante

Une vague de grande ampleur est en train de naître : celle de la culture d’entreprise. En effet, les jeunes talents réclament littéralement plus de sens, plus d’authenticité dans les valeurs, plus de cohérence et plus de transparence… Tous, ils sont à la recherche d’un cadre épanouissant où le style de management leur permettra d’apprendre et de gagner en autonomie rapidement.

Il ne s’agit pas de se contenter « d’habiller la mariée ». Les jeunes repèrent vite si le discours des entreprises est authentique ou non. Et une fois recrutés, ils n’hésitent pas à repartir s’ils constatent trop d’incohérences entre le discours et la réalité. Combien de chefs d’entreprise sont aujourd’hui interloqués par le départ du jour au lendemain de leurs jeunes recrues ? Et cette vague ne cesse de s’amplifier : elle s’étend aux managers et collaborateurs de longue date, davantage disposés aujourd’hui à prendre le risque de changer d’entreprise s’ils le peuvent, d’où une fidélité qui s’érode.

Pour s’en convaincre il suffit de voir le succès de sites comme Glassdoor qui recense les avis des employés sur la culture de l’entreprise, du site Welcome To the Jungle ou d’intranet comme lumapps qui mettent en valeur la culture des entreprises. Oui, à l’heure d’Internet et des réseaux sociaux, il n’est plus possible d’avoir un discours de façade

Serons-nous prêts pour demain ?

Le frein numéro 1 des entreprises est aujourd’hui moins de vendre ou de lever des fonds… que de recruter et fidéliser : La guerre des talents a commencé ! « Dites-moi qui vous recrutez aujourd’hui et je vous dirai où vous en serez dans 5 ans » dit l’adage… oui, ce sont nos talents qui font l’avenir de l’entreprise. Sans compter le coût d’un recrutement raté (estimé à 1 an de salaire) et la perte de temps générée pour toute l’entreprise.

Les entreprises du 21ème siècle sont celles qui ont pris conscience de l’ampleur de ce nouveau paradigme et compris que c’était une vague de fonds incontournable. Celles-ci jouent le jeu à fond et s’engagent dans une transformation en profondeur, car devenir authentique, cohérente, exemplaire est difficile et nécessite des changements importants dans les comportements, dans la façon de manager, vendre, servir le client, communiquer… 

A contrario, celles qui se contenteront d’un « window dressing » feront vraisemblablement face à terme à des difficultés, faute de capacité d’attraction des talents ainsi que de singularité auprès des clients. Car à l’heure de « l’infobésité », il va être de plus en plus difficile de se démarquer commercialement

Toute entreprise a une culture… sa culture. Elle est souvent plus forte et plus belle qu’il n’y paraît. Mais elle n’est pas si facile à formaliser. Ne serait-il donc pas temps de prendre du recul et de poser les choses ? De définir des valeurs authentiques comprises par tous ? Une « raison d’être » qui soit impactante ? Une vision claire et inspirante ? De mettre en place une boussole permettant à tous les collaborateurs de savoir pourquoi et comment on fait les choses ici ? 

Et là, l’entreprise n’a fait que 50% du chemin car ce n’est gagné que lorsque la culture d’entreprise est ancrée auprès de tous les collaborateurs, quand ils l’utilisent concrètement au quotidien, quand ils en sont eux-mêmes les gardiens.

Prenons Netflix par exemple… Leur culture repose sur seulement 3 mots : l’excellence, la responsabilité, la liberté. Mais trois mots qui sont vécus à fond par toutes les équipes ! Le niveau de pression est ainsi très élevé… tout comme la liberté accordée aux collaborateurs. Car, quelle que soit votre culture, l’important est qu’elle soit claire, assumée, explicitée et que vos actions concrètes soient en cohérence. Par exemple recruter des personnes qui ne sont pas en adéquation avec la culture de l’entreprise est un non-sens qui mène aux perturbations pour l’entreprise et au burn-out pour les collaborateurs. Il ne s’agit pas d’être « bisounours », mais authentique : ce n’est pas la même chose. Il s’agit de recruter les personnes les plus à même de s’épanouir dans son entreprise car en parfaite « compatibilité ». 

Investir dans la culture d’entreprise, cela peut rapporter gros !

Qu’on se le dise, investir dans la culture d’entreprise est profitable. La culture d’entreprise est un actif qui a de la valeur et qui est utile opérationnellement. Une cohérence à 360° autour de la culture, c’est utiliser à pleine puissance cet actif pour un développement plus performant. Et ça c’est de la bonne gestion. Et c’est Larry Fink, le patron de Blackrock qui le dit.

Oui, culture et performance sont liées, car alors …

  • le cadre est plus clair
  • la confiance et la cohésion sont plus naturelles
  • il y a moins d’éléments bloquants
  • la culture fournit une boussole concrète à chacun et facilite l’autonomie
  • manager devient plus simple
  • l’attraction et la différenciation sont renforcées
N’est-il pas temps de s’y mettre ?

Vous l’aurez compris, la culture, c’est comme l’air que nous respirons. Elle est là, partout autour de nous dans l’entreprise, elle est vitale. Encore faut-il prendre le temps de s’en soucier et de s’assurer qu’elle soit « pure », puis de l’utiliser concrètement.

Face à une difficulté à recruter, une fuite de talents ou une baisse de l’engagement, peut-être est-il temps de s’inscrire dans une culture d’entreprise authentique, cohérente et opérationnelle.

Patrick Vignaud, Harmoniste d’entreprise

NB : Comment clarifier sa culture d’entreprise ?

Pour s’inscrire à notre Masterclass en ligne (gratuite) sur « comment séduire talents et clients dans le monde de demain ?« 

Remerciements: Cet article n’aurait pu être écrit sans tous les Harmonistes, partenaires, clients qui sont pour moi une source d’inspiration continue, dont (non exhaustivement) : Hélène de Saint Front, Hélène Salaün, Philippe Moyen, Jean-Denis Sulpice, François Mary, Sophie Lemaire, Véronique Noyau, Guillaume Lesaint, Jean-François Prince, Christian Lechevallier, Céline Bernier Eloy, Didier Douziech, Karen Muller, Francis Cholle, Céline Fallet, Isabelle Karastamatis, Romain Stutzmann, Elodie Le Gendre, Arnaud Bonhomme, Pascale Bruyat, Delphine Fauchère, Franck Tupinier, Isabelle Delseny-Ernest, Sylvain Dorget, Corinne Waignier, Olivier Zara, Simon Azan, Elie Mélois, Patrick Hannedouche, Orit Suleyman, Aurélie Giraud, Rémi Audouin, Geoffoy Bonnet-Eymard, Martine Bocquillon, Frédéric Boucher, Bénédicte Noël, Jean-Charles Krompholtz, Emmanuel Scuto, François Pelen, Damien Neyret, Pauline d’Orgeval, Bertrand Arnauld, Emery Jacquillat, Christophe Brancato, etc.

Le droit d’être démotivé

Patrick Vignaud par Patrick Vignaud  Harmoniste, expert en culture d’entreprise et cohérence.

Jeudi 11 juillet s’achevait le procès de France Telecom, au cœur des médias depuis quelques jours et ravivant l’affaire de la souffrance au travail. Entre 2007 et 2010, des suicides ont en effet bousculé l’entreprise de télécommunication, mettant en lumière le harcèlement moral au travail.

Jusqu’à récemment, il était de bon ton dans l’entreprise classique de porter un masque et de paraître toujours heureux et motivé, quitte à mentir à son entourage. Aujourd’hui, les choses changent sous l’impulsion des jeunes générations.

La parole se libère

Désormais, les collaborateurs sont de plus en plus nombreux à exprimer à haute voix leur besoin de s’épanouir professionnellement, d’avoir des responsabilités et de l’autonomie, de comprendre le sens de ce qu’ils ont faire. S’ils ne s’épanouissent pas dans leur travail, ils osent l’exprimer à leurs collègues et leur supérieur.

Les langues se délient. Le baby-foot et les séances de team-building ne suffisent plus à contenter les collaborateurs. Le niveau d’exigence s’accroît et la tolérance décroit vis-à-vis de tout ce qui n’est pas cohérent, transparent, porteur de sens et authentique. Ce phénomène de démotivation au travail peut devenir viral et impacter des équipes entières, d’où un risque pour les entreprises de « contagion » de la démotivation.

Maintenir la motivation ne se décrète pas et devient de plus en plus un sujet de préoccupation pour les dirigeants et DRH.

Alors comment faire ?

D’abord créer un cadre propice à l’épanouissement

Encourager la motivation sans avoir des bases saines n’est pas efficace dans la durée. Créer un cadre favorable nécessite cinq choses :

1.          Donner du sens, à travers une raison d’être inspirante et dans toute action.

2.          Donner une direction claire et cohérente : vision, ambition, stratégie, objectifs.

3.          Avoir un socle solide de valeurs communes incarnées, gage de confiance.

4.          Avoir une organisation, des rôles et des modalités de décision clairs.

5.          Avoir une proposition de valeur pertinente en réponse aux besoins du marché.

La motivation ne pourra se maintenir dans la durée qu’à condition qu’un tel cadre soit défini et surtout compris par chaque membre de l’équipe. Ce cadre permet en effet à l’autonomie et à la responsabilisation de se mettre en place efficacement et d’éviter les tensions inutiles. C’est donc la priorité N°1 de chaque dirigeant et manager !

 

Comprendre les raisons de la démotivation est clé

La démotivation est naturellement un frein au bon fonctionnement d’une entreprise mais c’est aussi un indicateur important car elle est potentiellement révélatrice d’une incohérence à corriger. D’où l’importance pour l’entreprise d’écouter et d’interagir pour comprendre l’origine de la démotivation et tenter de corriger rapidement.

En comprendre les raisons peut être complexe. Un chef d’entreprise peut motiver ses collaborateurs par le salaire et les primes mais la meilleure motivation est celle qui pousse à réaliser une action par pure envie. Les facteurs de cette motivation dite « intrinsèque » sont différents pour chaque collaborateur. La motivation peut également être influencée par des facteurs personnels. Voilà pourquoi manager requiert de la sensibilité ou de la formation.

Une fois un cadre favorable et une écoute de la démotivation installés, la motivation peut être encouragée ! Il est par exemple possible de valoriser une personne par la reconnaissance de son travail, par des challenges, par de la formation à de nouvelles connaissances ou encore par une bonne cohésion d’équipe…

Il est étonnant à ce propos de constater que la reconnaissance (savoir dire simplement « merci ») est ce qui coûte le moins cher et c’est ce qui est le plus réclamé par les collaborateurs !

 

Le devoir des démotivés

La démotivation étant un indicateur clé, le droit d’être démotivé s’accompagne du devoir moral d’expliquer sincèrement pourquoi (en utilisant les techniques de la Communication Non Violente). C’est en appliquant ce bon sens qu’un dialogue fructueux s’engage, ce qui permet de progresser vers une entreprise plus harmonieuse et performante.

Exprimer sa démotivation avec un état d’esprit constructif est donc sain !

Et gérer pro-activement la démotivation est source de performance …

Patrick Vignaud, Harmoniste d’entreprise

NB : En savoir plus sur comment créer un cadre favorable

Comment, en pratiquant la reconnaissance, vous motivez vos collaborateurs ?

Publié par Josiane Hent, MBA, CEO : créer votre avantage concurrentiel

Etes-vous à l’écoute des besoins de vos collaborateurs ?

Ou acteur de leur développement et de leur carrière ?

Faites-vous des feedback constructifs ?

Ou, faites-vous preuve d’équité au sein de vos équipes ?…

Voici quelques questions que tout manager devrait se poser en toute conscience. Et de manière positive si possible.

Néanmoins, l’une des plus importantes reste celle concernant la reconnaissance.

Pratiquez-vous la reconnaissance ?

Lorsque je parle de reconnaissance, je parle du retour constructif fait aux collaborateurs sur les résultats qu’ils ont obtenus, les efforts fournis, leur performance individuelle, la qualité de leur relationnel ou encore celle de leur travail.

La reconnaissance implique la motivation et l’engagement des collaborateurs.

L’engagement fait naître ce sentiment d’appartenance si difficile à créer mais si attractif pour les talents.

Pratiquer la reconnaissance fait désormais partie des compétences indispensables à l’arsenal de tout bon manager.

Qu’est-ce que la reconnaissance ?

Chaque être humain a besoin d’être reconnu comme faisant partie d’un groupe, d’une entité, d’un ensemble.

Quel que soit l’environnement dans lequel il évolue, l’individu a besoin de cette reconnaissance conférée par ses pairs et les membres de ses différentes vies (personnelle, sociale et professionnelle).

La reconnaissance est un levier de motivation

Dans le cadre professionnel, la reconnaissance est la preuve de l’engagement du collaborateur. C’est admettre qu’il a produit les efforts nécessaires pour atteindre les objectifs qui lui étaient assignés, s’intégrer efficacement au sein d’un groupe ou encore acquérir les compétences fonctionnelles utiles à l’exercice de sa fonction.

La reconnaissance est un outil de management

La reconnaissance est nourrit par les efforts du collaborateur, eux-mêmes légitimés par le manager.

C’est un échange tacite entre le N+1 et le collaborateur. 

Sans effort de la part du collaborateur il n’y a pas de reconnaissance.

Sans reconnaissance de la part du manager il n’y a pas de motivation.

Plus la reconnaissance est pratiquée à bon escient, plus les efforts fournis sont pertinents et importants et plus la motivation est grande.

2 différentes formes de reconnaissance 

Il existe 2 grands types de reconnaissance :

  1. Humaine basée sur les soft skills, la personne en tant qu’être humain, l’empowerment,…
  2. Fonctionnelle axée sur la mobilisation des compétences, la capacité à atteindre les objectifs,…

Chacune divisées en deux parties.

La reconnaissance et l’engagement

Pour mieux comprendre les interactions entre chaque forme de reconnaissance lisons le schéma ci-après.

Chacune peut-être utilisée indépendamment en fonction de l’engagement du collaborateur, des compétences qu’il aura pu développer ou encore des objectifs qu’il aura atteint.

Néanmoins, elles sont solidaires et interdépendantes les unes des autres. Et par conséquent, devraient être employées tour à tour en fonction des besoins et attentes du salarié.

On l’a vu, pratiquer la reconnaissance du travail accompli, des objectifs atteints ou des compétences acquises dans le cadre d’une mission est un levier puissant d’engagement du collaborateur, de motivation et donc de performance.

Ne pas la pratiquer c’est, à terme,
s’assurer la démotivation de ses équipes. 
Extrait de Linked in

La méthode Maigret, l’art du questionnement

Tout Maigret est réédité aux éditions Omnibus. L’occasion de redécouvrir l’œuvre de Georges Simenon et les enquêtes atypiques du commissaire à la pipe.
Le commissaire Maigret peut devenir pour tout manager un maître du questionnement.

extrait de jean-grimaldidesdra.com

Nous cherchons souvent la réponse à cette question obsédante : «Pourquoi en sommes-nous arrivés là ?» Sortons des schémas compliqués et biscornus. A la suite de Maigret, il faut apprendre à s’imprégner tranquillement, à interroger simplement et à comprendre sans jugement.

Lire l’article publié dans la Revue Management juin 2019

Sens, reconnaissance, argent… Que peut-on attendre de son travail ?

Indépendance, intégration sociale, réalisation de soi ou simple occupation face à l’ennui : Thomas Schauder, professeur de philosophie, explique les multiples dimensions de ce qui est au cœur de nos vies.

extrait de lemonde.fr

En cette rentrée, alors que de nombreux jeunes diplômés font leurs premiers pas dans le monde de l’entreprise, Le Monde Campus explore la question du travail. Quelles sont les raisons qui nous poussent à travailler, et à choisir telle ou telle activité ? La « quête de sens » est-elle une illusion, un luxe ? Thomas Schauder, professeur de philosophie et chroniqueur pour Le Monde Campus, tente de répondre à cette question.

Chronique Phil’d’actu. Notre époque est paradoxale. D’un côté, le progrès technique bouleverse nos manières de travailler, au point que certains auteurs parlent d’une troisième révolution industrielle. Les machines ne se contentent plus de faire : elles pensent à notre place. Le phénomène de l’ubérisation a bouleversé l’organisation de la production, en supprimant les intermédiaires. Google nous promet la voiture qui se conduira toute seule ; Amazon des livraisons par drone. D’un autre côté, un nombre croissant de personnes désirent un travail qui ait du sens.

Mais qu’est-ce que le travail ? Que peut-on en attendre ? Le travail a quatre fonctions. La première, c’est de permettre de gagner sa vie, de produire ou d’acheter les biens nécessaires. Il n’y a plus guère de sociétés de chasseurs-cueilleurs aujourd’hui qui trouvent dans la nature les moyens de subsister. La plupart des peuples transforment cette nature pour la mettre au service des besoins humains – même si dans le cadre de notre économie capitaliste mondialisée, cette transformation peut impliquer violence et irrespect.

« Que faites-vous dans la vie » ?

Nous en arrivons ainsi à la deuxième fonction du travail : l’intégration sociale. Nous bénéficions du travail de nos ascendants et de nos contemporains, et nous travaillons pour nos contemporains et nos descendants : le travail nous permet de payer notre dette à l’égard de la société.

De plus, le travail nous définit socialement, il indique qui nous sommes. Chaque métier a ses traditions et une image lui est accolée. D’ailleurs, quand nous rencontrons quelqu’un, la première question qu’on lui pose concerne son nom, et la deuxième son travail : « que faites-vous dans la vie » ? Au point, malheureusement, qu’on puisse se sentir stigmatisé soit parce qu’on fait un travail qui a « mauvaise réputation », soit parce qu’on n’a pas de travail.

Pour certaines personnes, celui qui ne fait rien n’est rien. Ainsi, il n’est pas seulement question de faire partie du corps social, mais d’y être situé. Autrement dit : notre travail fixe notre place dans une hiérarchie sociale. L’image a son importance : un médecin, un juge ou un chef d’entreprise sont globalement respectés, même lorsqu’ils ne gagnent pas beaucoup d’argent. Mais il est évident qu’à l’heure actuelle, où notre statut social est en grande partie déterminé par les biens qu’on possède (voiture, télévision, smartphone, etc.), le niveau de rémunération joue un rôle décisif : celui qui ne gagne rien n’est rien.

Pour certains théoriciens, ce sont là les deux seules fonctions du travail : réaliser notre nature animale (survie) et sociale. Si on s’en tient là, le travail apparaît comme un mal nécessaire. Pour les Grecs et les Latins, pour les aristocrates jusqu’à une période récente et même pour certains penseurs socialistes ou anarchistes, l’être humain digne de ce nom doit être oisif et le travail réservé à l’esclave, ou aux machines. Paul Lafargue, gendre de Karl Marx, écrit ainsi à la fin de son célèbre pamphlet Le Droit à la paresse que : « la machine est le rédempteur de l’humanité. (…) Le Dieu qui lui donnera des loisirs et la liberté. »

« Fierté » et éthique personnelle

Mais tout le monde n’est pas d’accord sur ce point et d’aucuns pensent, au contraire, que c’est le travail qui confère à l’homme sa dignité. Le « libérer du travail » serait faire son malheur. Pour eux, le travail a une troisième fonction : la réalisation, l’accomplissement de soi. C’est souvent à cette dimension que se réfèrent ceux qui réclament un travail qui ait du sens, qui ne veulent pas seulement gagner de l’argent, mais être fiers d’eux, se sentir bien dans ce qu’ils font.

Cet accomplissement, on peut le ressentir dans des tâches très différentes : manger les légumes qu’on a fait soi-même pousser, soigner ou aider les autres, contempler l’objet qu’on a fabriqué ou réparé de ses mains… Le travail n’a ainsi pas seulement une dimension morale (ne pas travailler, ce serait mal, ce serait vivre aux crochets des autres, être un assisté, etc.), mais aussi une dimension éthique : ce que je fais engage mon rapport à moi-même, aux autres et au monde.

De ce point de vue, faire un travail inutile ou nuisible peut produire une véritable souffrance (bore out, brown out…). C’est ce qui arrive également à ceux à qui on ne donne pas les moyens de faire correctement leur métier, par exemple, les personnels hospitaliers en sous-effectif chronique ou les professeurs aux classes surchargées.

Travailler pour ne pas s’ennuyer ?

Enfin, on peut proposer une quatrième fonction qui expliquerait aussi pourquoi il nous semble évident qu’il faut travailler : c’est la peur de l’ennui. Pour beaucoup de gens (et sans doute encore plus aujourd’hui où le rapport à l’attente, à l’inactivité est devenu extrêmement problématique), s’ils ne travaillaient pas, ils ne sauraient pas quoi faire de leur journée.

Blaise Pascal avait déjà mis en lumière dans ses Pensées que « tout le malheur des hommes vient d’une seule chose, qui est de ne savoir pas demeurer en repos dans une chambre ». Le travail nous sert de divertissement, c’est-à-dire nous permet de ne pas penser à notre condition d’êtres humains, faibles et mortels.

Mais si le travail sert à nous fuir, à nous oublier, comment expliquer qu’on lui accorde tant d’importance ? Est-ce que les souffrances qu’il engendre, les maladies professionnelles, les soucis du quotidien et les luttes pour le conserver en valent la peine ? Avons-nous raison de consacrer tant d’énergie à travailler ? Le travail devrait-il prendre moins de place dans nos vies ? Nous tenterons de répondre à toutes ces questions la prochaine fois.

Phil’ d’Actu, l’actualité au crible de la philosophie

Thomas Schauder est professeur de philosophie en classe de terminale à Troyes (Aube). Il décrypte l’actualité dans ses chroniques Phil’ d’Actu, publiées deux fois par mois, sur Le Monde.fr/Campus, et sur son site Internet, qui référence également ses autres travaux.

Le statut de cadre a-t-il encore un sens ?

LE CERCLE – Pascal Grémiaux, président d’Eurécia, s’interroge dans un texte sur la pertinence du statut de cadre, à l’heure du numérique, du télétravail et des nouvelles formes de management.

extrait de lesechos.fr Par Pascal Gremiaux (président et fondateur d’Eurécia)

Avec 67 % des non-cadres qui souhaiteraient devenir cadres ( étude Cadreo), quel patron n’a pas été confronté à la légitime incompréhension d’un de ses salariés souhaitant accéder à ce statut ? Quel salarié n’a pas connu ce questionnement sur son passage au statut de cadre qui s’accompagne – en théorie – de droits et devoirs supplémentaires, à commencer par une hausse des charges, sans que son activité en soit profondément modifiée ?

Avec ce paradoxe que celui qui est cadre ne s’en soucie guère tant ce statut lui paraît « normal » alors que celui qui ne l’est pas en nourrit une vraie frustration. Cela traduit même un déclassement au sein de l’entreprise. Quel est donc ce statut dont tout le monde parle sans trop savoir ce qu’il recouvre – d’autant que la législation sur les 35 heures est venue y accoler le terme d’autonomie – ni s’il est encore signifiant en ce premier quart du XXIe siècle ?

Réminiscence du passé

Disons-le tout net, pour de nombreux chefs d’entreprise, la notion de cadre ne relève plus que d’une réminiscence du passé qui n’est un avantage ni pour le dirigeant ni pour le salarié. A l’heure du numérique, du télétravail, de  l’entreprise plus ou moins « libérée », vouloir imposer un tel « cadre » aux collaborateurs paraît bien obsolète dans de très nombreuses professions.

Les cadres demeurent très attachés à leur statut

Certes, on pourra objecter que dans l’industrie et la grande distribution, où le taux d’encadrement reste inférieur à 25 %, la différence cadre/non-cadre peut encore faire sens. Reste à savoir pour qui. Mais dans nos petites et moyennes entreprises, où chacun met la main à la pâte et sait se prendre en main pour contribuer à assurer la réussite de la société, dire d’un salarié qu’il est cadre ou pas n’a plus grande signification, si jamais elle en a eu une.

Si la réponse des experts en droit social est de dire que ce statut permet de fixer le niveau de salaire de la personne, c’est là un faux débat. Le salarié doit être rémunéré sur sa performance individuelle et sa contribution à la performance collective, pas sur la base d’un statut contraignant qui soit l’empêche de toucher ce qu’il mérite, soit, s’il s’abrite derrière ce « cadre » pour être moins performant, le protège indûment.

Encadrer les relations sociales

La notion de cadre renvoie également à celle de management. C’est là encore ignorer les évolutions que nous tous connaissons dans nos entreprises. Aujourd’hui, presque tout le monde est amené à manager, à entraîner et motiver un collectif, à commencer par soi-même, sans avoir besoin d’un quelconque « cadre » au-dessus. Dialoguer, échanger, se faire « mentoré » sont des éléments essentiels de la vie d’une ou d’un salarié. Mais pas besoin d’un statut de cadre pour que cela se produise.

La vérité est ailleurs. Un tel statut est surtout utile pour encadrer les relations sociales. Les syndicats patronaux ou les salariés le trouvent sans doute commode, les pouvoirs publics également afin de pouvoir légiférer par catégories d’employés. Quelle vision archaïque ! Ils sont autant de parties prenantes qui sont un peu loin de l’entreprise, de son fonctionnement au quotidien, et surtout de ses évolutions. Il serait bien qu’ils viennent de temps à autre visiter nos PME pour se rendre compte de visu que les choses ont changé.

On pourrait les mettre au défi, après avoir passé une semaine en notre sein, de déterminer qui y est cadre ou qui ne l’est pas, tant la variété des tâches et des responsabilités qui en découlent varient tout au long de la journée : individuelle, collective, managée, manageant… C’est ça l’entreprise agile d’aujourd’hui, celle qui s’oriente vers un management plus ouvert. Pas celle qui cherche à mettre le salarié dans un cadre, où il serait un simple numéro dans une convention collective et où il n’existerait plus que dans une lecture administrative.

Alors, à l’heure où il est de bon ton, après la crise des « gilets jaunes », de vouloir demander l’avis à tout un chacun sur les sujets qui les concerne, osons poser la question aux salariés et aux patrons, notamment dans les PME : le statut de cadre a-t-il encore un sens pour vous ?

Pascal Grémiaux est président et fondateur d’Eurécia.

Pascal Grémiaux

Hyper-sollicités, les managers se disent à bout de souffle

Emails, messageries instanées, conf call, réunions… Les managers se disent surexposés et déplorent, dans le même temps, une « dégradation de la qualité des échanges », selon le baromètre Paris Workplace 2019 SFL-Ifop.

Par Guirec Gombert le 10 septembre 2019 extrait de cadreo.com

En première ligne, les cadres et managers frôlent la crise de nerfs. Entre le marteau et l’enclume, surexposés aux tensions internes, ils jugent que leur rémunération « compense tout juste les contraintes de la fonction ». Ils doivent jongler entre les multiples sollicitations de leurs équipes, de leur direction, des réunions qui s’enchaînent et peinent à faire ce pour quoi ils devraient être payés : le management d’équipe.

Des problèmes de concentration

Selon le baromètre Paris Workplace, les managers sont deux fois plus nombreux à échanger des mails et messages instantanés avec plus de 20 collègues par jour (22 % contre 10 % des non managers). Cela entraîne une baisse de la qualité des relations : « 40 % des managers qui échangent mails et messages avec plus de 20 personnes par jour déclarent être « souvent » en tension avec leurs collègues, contre 10% pour ceux qui en envoient à 11 à 20 par jour ».

Autre problème lié à cette hyper-sollicitation, les cadres sont deux fois plus nombreux à faire état d’un manque de concentration et 50 % estiment qu’avec les outils de communication actuels (mails, messagerie instantanée, Slack, etc.), « les gens ne prennent plus le temps de se parler ».

La réunionite, un problème récurrent

40 % des managers jugent qu’il y a également trop de réunions, contre 25% pour les autres salariés. Pour rappel, selon différentes études, les cadres passent, au cours de leur carrière, 16 années en réunion… Pourquoi autant de réunions ? La réponse nous est fournie par cette définition de Wikipédia : « lorsqu’un chef d’équipe a le pressentiment que son équipe risque de disparaître dans une restructuration, il va avoir tendance à multiplier les réunions avec d’autres équipes, et ainsi créer l’illusion d’un travail effectif ». La réunionite, cet art de l’enfumage…

Les managers, au cœur de nombreux conflits

« Les managers se disent deux fois plus souvent en tension avec leurs collègues (21% vs 10% pour les non managers) et avec leurs propres chefs ». Un problème qui touchent essentiellement les subordonnés de moins de 35 ans : 23% se déclarent « souvent » en conflit avec le supérieur hiérarchique.

Une note positive : une majorité des managers pensent que leur opinion compte en entreprise, même si ce sentiment est largement partagé par les non managers.

Peur du licenciement

Le contexte économique a beau leur être favorable, près d’un cadre sur cinq déclare pourtant avoir « souvent » peur d’être licencié, contre 9 % pour les autres salariés. « Un résultat particulièrement élevé, sachant qu’il s’agit du plus gros facteur de stress au travail (84% de ceux qui craignent d’être licenciés sont souvent stressés), devant les mauvaises relations avec les collègues (80%), et le sentiment d’isolement (78%) ».

Des données qui font écho avec une étude publiée par Audencia Business School en 2017, expliquant pourquoi 80 % des salariés ne veulent plus devenir managers. Déjà parce qu’ils jugent que les chefs ne savent pas motiver les équipes, qu’ils manquent de créativité ou de vision mais aussi parce qu’eux-mêmes estiment qu’ils seraient bien incapables de faire mieux que le chef. Et si finalement, les managers mettaient la barre un peu trop haut ?